2000年1月，黄波博士毕业，进入英特尔架构实验室工作。

　　对这个实验室，他并不感到丝毫的陌生。在早前的4年多时间里，几乎每年的寒暑假，黄波都会到这里实习。

　　作为英特尔奖学金的获得者，黄波们享有英特尔赋予的“特权”，那就是，只要他们愿意，英特尔就必须无条件接受他们的实习申请。

　　“战略性”的人才储备收效显著，随后的几年间，这些来自中国最好的高校的最优秀的学生们，开始慢慢壮大了英特尔的架构实验室。

　　同年，王文汉博士从英特尔美国总部来到上海担任总经理。在漕河泾的一栋小楼里，他见到了44名英特尔架构实验室的员工。

　　掌握话语权

　　王文汉发现，尽管这些员工都是经过精挑细选出来的，在研发人员中相当出类拔萃，但他们所做的项目，仍然是“辅助性”的。

　　这个过程，几乎是从1993年就开始了。但在漫长的七年时间里，英特尔在中国的这个架构实验室，一直是在帮助美国、欧洲做项目。

　　这些项目，大多是类似“外包”性质的，在美国或者欧洲的研发机构一旦有大项目，就会将其中的一些辅助性的环节交给中国的实验室，中国的研发人员会在规定的时间内完成项目。

　　虽然研发人员有机会从各种各样的项目当中获得研发经验，但由于项目分散、辅助的内容大多是非核心环节，最终出现的结果是，研发人员什么项目都做过，什么都会，但没有侧重点。

　　这44名员工，正在做多少项目，项目的进度如何?王文汉试图弄清楚这两个问题。于是，他召集所有员工讲一讲自己正在做什么。

　　讲到第15个项目的时候，他发现，自己已经记不住第一个项目是什么了。最后，员工们一共讲出了20个项目，这些项目，短则两三个星期，长则两三个月。管理上存在问题，积累也处于无序状态，更令人担忧的是，每个项目的参与者都处于担心当中，因为他们大多数人都不知道，手上的这个项目做完之后，下一个项目在哪里，士气低迷。

　　再也不能这样下去。王文汉知道，这些研发人员，都是从中国前十名的高校的前十名中挑选出来的，他们完全有能力从“辅做”走向“主做”。

　　王文汉的第一步棋，就是梳理清楚20个项目，将它们分成三个大项目，项目够大，做的时间够长，不仅仅使得项目能够变成主做状态，也能够增加积累，提升士气。

　　其次是鼓励研发人员写专利、写论文，到公司内部和外部参加各种学术论坛。黄波还记得，他所在的编译组写的第一个专利被批准的时候，大家都非常兴奋。原来以为非常困难的事情，其实也并不算多难。

　　过了两年，大家又慢慢开始了写论文，从内部会议写到外部会议，漂亮的文章慢慢多起来了，整个团队开始士气高涨。而中国的实验室，也逐渐积累了声誉，开始被广泛认可。